·谷歌有175000多名有才能且薪酬丰厚的员工，他们每季度、每年完成的工做很少。像老鼠一样，他们被困在批准、启动流程、法令审查、绩效审查、施行审查、文件、会议、错误陈述、分类、OKR、H1方案之后的H2方案、全体味议和不成制止的重组的迷宫中。
在ChatGPT风潮中，谷歌公司比来的日子欠好过。
为了匹敌微软+OPEnAI联盟，谷歌上周匆忙发布聊天机器人“巴德”，但宣传片中呈现事实性错误，股价霎时狂跌千亿美圆。谷歌多名人工智强人才颁布发表分开，有员工在内部论坛中攻讦办理层。2月14日，前谷歌员工PRaveen Seshadri在一篇题为《迷宫在老鼠里》的博客文章中称，该公司已经丢失标的目的，效率低下，办理不善，并因风险而走向瘫痪。
Praveen Seshadri于2020岁首年月参加谷歌，其时谷歌云收买了Seshadri配合创建的AppSheet。他在博客文章中暗示，虽然他遭到了欢送驯良待，但他分开谷歌时大白“那家曾经伟大的公司已经渐渐停行运做”。按照他在LinkedIn上的小我材料，他于本年1月去职。
Seshadri认为目前关于谷歌来说是一个“懦弱的时刻”，出格是因为它比来面对着与微软的人工智能方案合作的压力。他暗示，谷歌的问题不在于其手艺，而在于其文化。
“在我看来，谷歌有四个核心文化问题。”Seshadri 说， “它们都是拥有一台名为‘告白’的印钞机的天然成果，它每年都在无情地增长，掩盖所有其他功恶。（1）没有任务，（2）没有紧迫性，（3）破例论的错觉，（4）办理不善。”
Seshadri认为大大都谷歌的员工最末不是为客户办事，而是为其他谷歌员工办事。他将公司描述为一个“封锁的世界”，加倍勤奋工做纷歧定会得到回报，反应是“基于你的同事和司理对你工做的观点。”他弥补说，员工还被困在一长串的批准、法令审查、绩效审查和会议中，几乎没有给缔造力或实正的立异留下空间。
Seshadri暗示，谷歌有时机改变场面，但不克不及仅仅通过躲避风险来继续获得胜利。谷歌需要“以对任务的许诺来指导”，奖励那些为“雄心壮志的事业”而斗争的人，并削减中层办理人员的层级。
针对Seshadri的那篇吐槽长文，谷歌尚未颁发评论。
以下为Praveen Seshadri的博客文章，由澎湃科技（www.thepaper.cn）编译（小题目为编者所加）：
Praveen Seshadri博客文章的配图：迷宫里的老鼠。
迷宫在老鼠里
就在疫情发作前，我参加了谷歌，其时我配合创建的公司AppSheet被谷歌云收买。收买团队和高管欢送我们，并善待我们。我们以极大的热情和许诺参加，将AppSheet集成到谷歌中，并使其获得胜利。然而，在我三年强迫保留期到期时，我分开了谷歌，领会到一家曾经伟大的公司是若何渐渐停行运做的。
谷歌有175000多名有才能且薪酬丰厚的员工，他们每季度、每年完成的工做很少。像老鼠一样，他们被困在批准、启动流程、法令审查、绩效审查、施行审查、文件、会议、错误陈述、分类、OKR、H1方案之后的H2方案、全体味议和不成制止的重组的迷宫中。老鼠按期被喂食他们的“奶酪”（晋升、奖金、甘旨的食物、更高级的津贴），虽然许多人希望从他们的工做中获得小我满足感和影响力，但系统训练他们平息那些不恰当的欲望并领会那现实上意味着什么是“谷歌人”——只是不要搅局。正如Deepak Malhotra（哈佛商学院传授、会谈专家）在他超卓的贸易寓言中所说，在某些时候，问题不再是老鼠在迷宫里。问题是“迷宫在老鼠里”。
在OpenAI+微软的压力下，对谷歌来说，那是一个懦弱的时刻。大大都人从手艺角度对待那一挑战，虽然如今有人思疑那可能是某种更深条理不适的征兆。比来的裁人在公司内部引起了焦虑，因为许多员工认为那是办理层的失败或向激进投资者投降。在某种水平上，那反映了办理层和员工遍及缺乏自我意识。谷歌的底子问题是文化方面的，其他一切都反映了那一点。当然，我不是独一一个察看那些问题的人（见Waze开创人兼前Googler员工Noam Bardin的帖子）。
在我看来，谷歌有四个核心文化问题。它们都是拥有一台名为“告白”的印钞机的天然成果，它每年都在无情地增长，掩盖所有其他功恶。
（1）没有任务，（2）没有紧迫性，（3）破例论的错觉，（4）办理不善。
不幸的是，那不是我第一次目击一个占主导地位的帝国逐步式微。我在另一家伟大的公司（微软）渡过了十多年（1999-2011年），因为它渐渐退化并丢失了标的目的。然而，谷歌有一些微软在试图恢复时没有的优势——它不是一种以自我为中心和封地式的文化，其情况重视反省，公司既定的核心价值不雅安如磐石，外界仍然十分尊重谷歌。谷歌和我在那里工做的伴侣们还有希望，但那需要干涉。
降低风险胜过一切
谷歌有没有人实正起头考虑“组织全球信息”？他们忘记了本身为谁办事以及为什么。我在一家草创公司工做了八年，谜底对我来说十分清晰——我为我们的用户办事。但很少有谷歌人认为他们为客户或用户办事。他们凡是办事于一些流程（“我负责审查隐私设想”）或一些手艺（“我让CI/CD系统一般工做”）。他们为司理或副总裁办事。他们为其他员工办事。他们以至会办事于一些通用的谷歌手艺或宗教崇奉（“我是一名代码可读性专家”、“我维护SWE阶梯描述文档”）。那是一个封锁的世界，几乎每小我都只为其他谷歌员工工做，反应轮回基于你的同事和司理对你工做的观点。在如许一个世界里，非分特别勤奋或加倍伶俐地工做不会缔造任何底子性的新价值。事实上，以一种奇异的体例，情况正好相反。
固然谷歌的两个核心价值不雅是“尊重用户”和“尊重时机”，但在理论中，系统和流程是有意为“尊重风险”而设想的。降低风险胜过一切。若是一切顺利，那是有事理的，最重要的是制止扭捏不定，并在告白收入不竭上升的趋向中继续飞行。在如许一个世界里，潜在的风险无处不在。人们会响应地采纳动作：
·你更改的每一行代码都是有风险的，因而请投入大量流程以确保每次代码更改都完美地制止风险（不要介意它能否对用户没有吸引力）。
·你启动的任何工具都是风险，因而请停止大量的审查和批准（在让人想起NASA太空发射复杂度的“启动（launch，和发射同词）”过程中，需要15次以上的批准），只是为了将每个小更改摆设到次要产物。
·任何非显而易见的决定都是有风险的，所以要制止任何不是集体思虑和契合传统聪慧的工具。
·任何改动过去干事体例的体例都是有风险的，所以对峙现状。
·任何你不满意的员工都是职业风险，因而司理的目的是让员工100%满意，即便对表示最差的员工也采纳隆重立场（另一方面，你不满意的任何小我客户城市产生零风险，除非是超等大客户，因而客户满意度只是仪表板上的概念，能够在全体味议上被抛出，被吐槽，然后被遗忘）。
·与办理链的任何不合都是职业风险，所以老是对副总裁说是，副总裁对高级副总裁说是，不断向上。
若是重点放在价值缔造上，等式就会改动。若是你每天都问：“我今天为谁缔造了价值”，你的行为就会大不不异。若是每半年的方案都确定“将在世界上产生几价值”，那将招致差别的思虑。若是我能缔造更多价值并产生更大影响，我会愈加勤奋地工做。但我不会更勤奋地工做来避免人们犯错误——放慢工做速度并放慢他们的速度会更容易、更有效。只需要求更多申明，并在两周后摆设另一轮会议。我没有成为监管者、房屋量量监视员或政府官员是有原因的。那些都是很好的职业，但若是谷歌实的“尊重时机”改动世界，那些职业就不该在像谷歌如许的处所占据主导地位。
明白而骄傲地讪笑“英雄主义”
谷歌的核心价值不雅之一是“彼此尊重”。有两种办法能够解释那一点：我希望那是尊重每小我的奇特优势，并弄清晰若何让每小我更大限度地阐扬他们的潜力和影响。不幸的是，那招致组织遍及缺乏改动任何工作的愿望。“彼此尊重”被翻译为“想法子包涵和同意每小我的定见”。在具有十分分离的所有权的包涵性文化中，你很快就会需要许多人的批准才气做出任何决定。若是那是一个算法，我们会称之为“最隆重的人获胜”，并且几乎老是有人隆重地倾向于什么都不做。此外，参与者往往拥有判然不同的常识、才能和利益，并且总会有人感应不恬逸，什么都不想做。因而，任何离开现有预先批准方案或偏离传统聪慧的决定几乎都不成能实现，就像现有预先批准的方案几乎不成能改动一样。
如今，在预先批准的方案中，燃眉之急是寻求风险最小的可预测性。每个司理都试图用本身版本的“许诺不敷和过度交付”来表示出奇特的聪慧，虽然那是愚笨的，而不是聪慧。我还没有碰到一个超额兑现许诺的工程团队。那种愚笨植根于通过设定低期望来停止办理的文化。有些文件明白而骄傲地讪笑“英雄主义”，并断言产物团队不只不该该鼓舞“英雄”，还应该积极劝阻。若是有人选择比预期的两倍勤奋工做，他们凡是会被阻遏如许做，因为他们必需与别人一路工做，而如许做会迫使其别人也更勤奋地工做。若是有人说他们能够在一个月内完成一个项目，他们的司理会告诉他们要现实一点，把它耽误到四个月，并告诉副总裁是六个月。他们可能会声称以至认为，更好慢点做、准确做，但那其实不意味着做对了——但确实做得很慢。
总的来说，那是一种和日常平凡期的软文化，没有什么值得为之斗争的。倾向于为客户或新设法、缔造力而战的人很快就会大白如许做的短处。超出尺度会被压造，若是你试图超越，你的同事和司理会斜眼看你。正如在十分严酷定义的阶梯系统中所定义的那样，你应该根据职业阶梯中的级别定义来施行。L5软件工程师应该做某些工作，并将按照该尺度停止评估。“客户”那个词不属于该原则的一部门，所以你不要操心去撑持客户，若是你如许做了，也不要指望得到赞扬。不要操心去立异或做六个月前造定的官方方案中没有的工作，因为即便你如许做了，你的司理们不会把相关的开发、PM、Pgm、UX、文档、法令和营销资本摆设好，以使使命能够启动。但是，你的代码更好格局准确并确保打卡。等两年，你就会升职，然后你能够转到谷歌的另一个团队。就像Waze的Noam Bardin说的——固然每小我都是出于好意，但系统有它本身的动力。而在那个系统中，没有什么值得为之斗争的。
挥之不去的错觉
在谷歌内部，有一种集体错觉，认为那家公司是卓越的。就像所有那类错觉一样，有错觉者只是站在实正出色的人的肩膀上的常人，那些人在他们之前缔造了一个极其胜利的情况。最末，特殊的情况起头消退，但挥之不去的错觉已经消弭了常人的谦虚。你不会每天醒来都在想你应该若何做得更好，你的客户应该若何得到更好的办事。相反，你相信你正在做的工作已经十分完美，以致于它们是独一的办法。宣传对内对外都很重要。当新人参加你的公司时，你会对他们停止灌注贯注。你对峙干事是因为“那就是我们在谷歌干事的体例”。若是大大都人暗暗埋怨整体效率低下和无能，那也不妨。那里有些例子：
·谷歌有一个奇特的自产内部手艺仓库，名为“Google3”。公司所有的大规模消费产物都成立在那个仓库上。有一种核心错觉，认为谷歌拥有世界上更好的手艺仓库。那在十年前可能是准确的，但今天必定不是如许。许多其他公司已经在没有特定仓库的情况下构建了大规模的消费办事。什么意思呢？也许你不想制止世界上其别人正在进修和利用以加速其工做的有用手艺。好比React！或者像Twilio、Intercom和Mixpanel如许的SaaS（软件即办事）！也许他们会帮忙公司更好地雇用和更快地立异。至少要连结开放的心态跟上世界的程序。
·谷歌的内部流程无疑是过时的。那几乎就像公司陷入了二十年前的时间扭曲，接纳瀑布式规划流程。若是一个团队中的所有高级司理都要花一个月时间筹谋六个方案，再花一个月休假，一个月停止绩效评估，那么突然间就有足够时间停止一年一次的重组和战略变动了，对吧？什么都没完成，没有问题，没有风险——升职发奖金，继续前进。
·谷歌的价值不雅可能是“尊重用户”，但在存眷客户胜利方面显然差强人意。除非客户付出一大笔钱，不然他们会得到一些目光如豆的一线工程师，对产物的领会远少于客户自己，而且他们被迫被毫无用途的回复熬煎。每个级此外每小我都将破费数百小时来筹办一次对高管的演示，更低级的员工，以至不是全人员工来负责帮忙客户非常钟。
蹩脚的雇用
我在2005年和2009年第一次面试并收到了参加谷歌的邀请。固然我两次都回绝了，但我对那家公司的不同凡响印象深入。他们想晓得我能否有关于若何改动世界的雄心壮志的设法。那就是他们其时的设法，也是他们想要雇用的那种人。想猜猜如今是不是如许？
谷歌的规模在短短几年内翻了一倍多，虽然也有削减。我在2020岁首年月参加，到2022年的某个时候，我在谷歌的时间超越了一半的谷歌员工。以那种速度雇用老是一个问题，因为它会招致蹩脚的雇用，而那些蹩脚的雇用又会带来更多蹩脚的雇用。 “坏”是主不雅的——每小我零丁看都能够是好的，但他们能否被摆设在更大限度地阐扬优势和削减优势的位置上？那很难在匆忙中实现。在初级阶段，谷歌的面试过程具有挑战性，并且雇用人员的总体本质都不错。大大都初出茅庐的人才都被浪费了，他们的技能逐步萎缩。问题和负面影响在于司理级别，并在总监级别和更高级别加剧。在那个级别雇用面试完满是主不雅的，面试官的本质很重要。尤其是谷歌云，通过从四周的每家企业公司雇用中高级人才开展敏捷。在大大都情况下，在不那么精英的企业X公司担任总监所需的技能与在谷歌胜任总监所需的技能其实不一致。而当有人从精英公司Y被雇用到谷歌时，实的是因为他们在那里大杀四方但仍是被谷歌吸引走了，仍是因为他们在那里没有跑道了，而谷歌是一个好的落脚点？有时是前者，但往往是后者。在缺乏不变有效的现有文化的情况下，你会看到那些差别企业“移植”过来的紊乱混合体，他们都想弄大白若何在新的处所阐扬感化。
雇用的另一面是办理和留住人才。从我在谷歌云看到的情况来看，他们应该更好地识别和培育人才，将人才转移到最合适的角色，并全面优化公司现有员工。相反，他们的形式似乎是比及有人不高兴并分开，然后再找替代者。不操心引导人们担任适宜角色并更大限度地阐扬才气。太浪费了。
差别团队的办理才能量量差别很大，因而绩效评估的解释十分依赖于团队。然而，谷歌人仍然相信公司第一个十年的神话——所有绩效评估都是尺度化的，谷歌其他团队的任何人都和你本身团队的员工同样优良。那意味着团队在内部调动之前不会停止彻底的内部访谈——只是礼貌的谈话。
还有许多其他指导力挑战，那反映在蹩脚的战略和战术决策上。次要因为决策是由具有特殊角色或头衔的人做出的，而不是有专业常识的人。几乎所有的重要决定都是在副总裁或以上级别做出的，凡是由拥有权柄并喜好表达定见的人做出。更蹩脚的是，副总裁轮换到差别的产物或来自其他公司，但做出关键决策时往往几乎不领会他们的产物或客户。战略很少被清晰地阐明，凡是在与下一位副总裁一路审查后，或没有立即转化为胜利时发作变革。许多内部项目由一名副总裁启动，然后由下一位副总裁末行。与此同时，所有中层办理人员都放弃了他们刚刚在勤奋的工做，拥抱新的标的目的，并期待下一次重组。
谷歌能否实现“软着陆”
谷歌再也不克不及通过制止风险来寻求胜利了。前进的道路必需从文化变化起头，那必需从最顶端起头。谷歌的高管应该看看Satya Nadella（微软公司首席施行官）在微软做了什么，并施行类似的战略：
·带着对任务的许诺指导。它必需超越手艺（例如：利用人工智能）或赚钱（例如：谷歌云收入）。它必需是为了在现实世界中给实在的人（用户、客户）带来积极变革。谷歌人素质上是抱负主义者，他们的工做需要有意义。他们还需要相信，他们的高管正在逃求实正的任务，而不单单是鹦鹉学舌地喊标语。例如，若是他们“尊重用户”，那么每位副总裁和每位主管打消每周一小时的会议，而是操纵那些时间本身做一些间接的客户撑持怎么样？要求其实不过火——客户应该得到存眷，而谁想开那么多会。
·撇开和日常平凡期许诺不敷和交付不敷的“将军”们。定义你将集体为之斗争的雄心壮志的事业。等待并奖励小我为那些事业做出的牺牲。如许的战斗需要你应该启用和奖励的英雄。更优秀的人想要有所做为。在恰当的情况下，有动力的人可以做出庞大而奇特的有价值的奉献。
·跟着时间的推移积累的中层办理者，逐步升迁到力有未逮，无力改动。他们凡是与本身拥有的产物和团队脱节。他们通过雇佣更多条理的主管、项目司理、产物司理、幕僚和其别人，会见、听取介绍和委派使命给他们，从而使问题愈加复杂。相反，增加司理扇出（fanout）并缩减组织构造的深度。比来的裁人或许应该更多地集中在司理、董事和副总裁身上。我不想让任何人赋闲，但也许他们应该学会再次成为有价值的小我奉献者，亲身脱手，做实正有形、有价值的工做。
关于中层办理人员和指导，请量疑过去25年积累的一些传统聪慧。孤立的手艺仓库招致效率低下而不是效率。拥抱敏捷或精益开发——瀑布手艺已颠末时了。 “企业客户”不是渐渐构建复杂的垃圾的托言。决定哪些产物需要法令审查，让其他产物运行得更快。将员工视为具有特殊才气的奇特的人，而不是可替代的乐高积木。期望并鼓励每位员工尽其所能，而不是将他们限造在低尺度的期望中。鼓舞团队向客户做出许诺并信守许诺。构建一些客户想要的工具，而不是只构建副总裁想要的工具。
最初，关于所有员工来说，不要把时间花在memegen（谷歌内部论坛）上。那是一个给人打滚的房间，所有内部责备都无济于事。照照镜子，看看你能否能够在团队、产物和客户层面做出积极改动。那可能只是一小步，但却是建立性的一步。
谷歌能否实现“软着陆”——即在持续稳步增长的同时逐渐转型，从头成为强者？大大都公司都未能通过此测试。他们要么逐步枯萎，然后做为本身的影子盘桓（例如：IBM），要么就彻底失败（例如：AT&T）。微软设法改变了场面，但那需要卓越的指导才气和好运。谷歌有时机，我会撑持它。若是谷歌从头发现其做为一家“不做恶”并勤奋让世界变得更美妙的、雄心壮志的公司的根源，世界将收获颇丰。老鼠能够忘记他们的迷宫。
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